Innovationsboom: Warum B2B-Marketing jetzt auf Architekturen statt auf Maßnahmen setzen sollte.

1. Strategie ist ein integrierter Satz von Entscheidungen, der ein Unternehmen so positioniert, dass es gewinnt.
2. Planung befasst sich mit kontrollierbaren Ressourcen und Kosten, während Strategie sich auf unkontrollierbare Ergebnisse und Einnahmen konzentriert.
3. Strategieentwicklung erfordert das Verlassen der Komfortzone und das Eingehen kalkulierter Risiken.

Ein ähnliches Missverständnis tritt häufig in Marketing-Organisationen auf, in denen Strategie mit Marketing-Maßnahmen gleichgesetzt wird. Maßnahmen sind spezifische Aktionen wie Kampagnen oder Events und konzentrieren sich auf kontrollierbare Elemente. Eine Marketing-Strategie hingegen ist ein umfassender Ansatz, der unvorhersehbare Marktbedingungen und Kundenverhalten berücksichtigt. Das Gleichsetzen von Maßnahmen und Strategie kann dazu führen, dass Unternehmen sich zu sehr auf kurzfristige Ziele konzentrieren und das große Ganze aus den Augen verlieren.

Eine echte Marketing-Strategie erfordert, wie Martin betont, das Eingehen kalkulierter Risiken und das Verlassen der Komfortzone. Zudem braucht eine Strategie eine Vision und ein gewünschtes Outcome, das in die Zukunft weist und nicht nur auf der Analyse der Vergangenheit aufbaut.

Um dieses Outcome zu erreichen, braucht es mehr als eine Kette von Maßnahmen – es braucht eine durchdachte Architektur. Nur so können nachhaltige Wettbewerbsvorteile und langfristiger Erfolg erzielt werden – u. a. durch eine kohärente Customer Experience, die von Menschen belohnt wird.

Maßnahmen vs. Architekturen im Innovationsboom.

In der heutigen Flut von Innovationen und Daten ist es Marketern nicht zu verdenken, dass sie aus den Letzteren schöpfen, um sich den Ersteren nicht stellen zu müssen. Datenbasierte Optimierung bereits gelaunchter Maßnahmen bringt ein Unternehmen jedoch nur eine begrenzte Strecke weit. Diese mag heute noch lang erscheinen, aber mit dem Aufkommen von KI und Technologien, die das Arbeiten mit Daten, das Erstellen von Content und das Fluten des digitalen Raums mit Botschaften einfacher machen, ist man schnell am Ende dieser Strecke angekommen. Es ist wie bei einem Rennen: Wenn jeder den F1-Boliden hat, kommt jeder sehr schnell ans Ziel. Aber was kommt danach? Ist das Ziel vielleicht nicht weit genug gesteckt, nicht weit genug gedacht? Was passiert, wenn alle Maßnahmen ausgewertet, optimiert und erneut gelauncht sind und ausgewertet, optimiert und erneut gelauncht und ausgewertet …?

Richtig, Stagnation tritt ein. Die Maßnahmen aller Konkurrenten beginnen sich zu ähneln. Das haben wir in der Vergangenheit in der Produktentwicklung zahlreicher Branchen beobachtet. Was in diesem Bereich jedoch zum Vorteil der Verbraucher geführt hat – durchgängig gute Qualität bei bspw. Smartphones, Laptops, Rasierern –, hat das Potenzial, die Rezipienten von Unternehmenskommunikation tödlich zu langweilen oder gar zu nerven.

Was also tun? Die Antwort kann nur lauten: kalkulierte Risiken eingehen, die Vision am Ende aller Maßnahmen im Blick behalten, stetig entwickeln und nicht wieder aus den Augen verlieren – nicht bei Personalwechseln, nicht bei Technologiewechseln, nicht bei Turbulenzen am Markt.

Scheint durch die Brille des Businessalltags nahezu unmöglich? Vielleicht, aber die Zukunft gehört Architekturen, nicht Maßnahmen. Plus: Der Businessalltag selbst entwickelt sich ja auch in nahezu rasender Geschwindigkeit weiter und eröffnet neue Möglichkeiten und neue Flexibilität.

Thought follows Tech: Warum die KI-Explosion Architekturen nötig macht.

Mit Architekturen sind langfristige Pläne gemeint. Pläne, die einen gewissen Moment des Unbekannten berücksichtigen und Flexibilität trotz festen Ziels erlauben – die mit dem neuen Partner, der neuen Innovation, dem neuen Konkurrenten rechnen, daran aber nicht zerbrechen. Es geht um die Erstellung von strategischen Plänen, Plattformen, Kreativideen, die von vornherein auf Entwicklung ausgelegt sind – keine „One Shots“ mehr. Denn mit steigender Komplexität und steigenden Möglichkeiten der jetzt schon sichtbaren Content-Explosion und der daraus resultierenden Änderungen im Nutzerverhalten wird Differenzierung zum „Long Game“.

Hier ein aktuelles Beispiel, das – mit ein wenig Transferleistung – zeigt, dass Nutzer im digitalen Raum Langfristigkeit honorieren:

Um sich von der Konkurrenz abzuheben, setzt die britische GQ neuerdings auf eine langfristige Inhaltsstrategie, die nicht auf schnelle, algorithmusgetriebene Artikel abzielt, sondern auf langlebige und relevante Inhalte.

Neha-Tamara Patel, Direktorin für Publikumsentwicklung, erklärte, dass dieser Wechsel half, die Publikumsbindung zu stärken und die Abwanderung zu reduzieren.

Die Architektur von GQ ist nicht nur langfristig gedacht, Langfristigkeit selbst – für eine solche Publikation naheliegend – ist die Vision am Horizont. GQ hat die durch KI ermöglichte Explosion von Content und Convenience erkannt und versucht, an diesen beiden Punkten nicht mehr zu konkurrieren.

Kosten und Kultur: Warum auch Controller und Kollegen echte Architekten lieben.

Auch nach innen lohnt sich das Denken in dieser Art von Architekturen: Schließlich kostet es enorm viel Geld, sich der stetig steigenden Menge an Möglichkeiten zu bedienen, um seine Kunden und Prospects zu erreichen. Auch hier sind teure „One Shots“ nicht von Vorteil. Im Idealfall lassen sich erstellte und/oder vom Unternehmensmarketing bespielte Touchpoints weiterentwickeln, verknüpfen, umfunktionieren – und das nicht von dem einen Partner, der auf der Technologie sitzt und von seinem kleinen Monopol zehrt, sondern von jedem Partner oder internem Experten, der damit beauftragt wird.

Es gilt, diese Architekturen so offen und flexibel zu gestalten, dass jeder – intern oder extern – ohne explodierende Aufwände eingebunden werden kann, um dem gesetzten Ziel entgegenzuarbeiten. Einem Ziel, das sich idealerweise entwickelt und stetig nach vorne bewegt.

Ein solch progressives Ziel scheint evtl. nicht mehr erreichbar, aber dafür kann es Teams wie ein Leitstern motivieren und Entwicklung treiben.

"Ein progressives Ziel im Marketing bedeutet, kontinuierlich an der Verbesserung der Customer Experience zu arbeiten, stets flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren und innovative Ansätze zu fördern. Es kann als Leitstern für Marketer fungieren und Teams motivieren."

Mehr Komplexität, mehr Kompetenzen, mehr Kollegen – mehr Planung?

Mit dem Aufkommen neuer Möglichkeiten kommen auch neue Spezialisten, die sich dieser Möglichkeiten bedienen können – diese aber auch bis in die Tiefe durchdringen müssen. Spezialisierung wird in bestimmten Feldern noch spezieller. Das bedeutet eine weitere Fragmentierung an tiefgehenden Kompetenzen innerhalb von Teams und bei externen Partnern. Das Ergebnis: Immer mehr Kollegen tragen punktuell Schlüsselelemente zu einer Marketingarchitektur bei.

Es entstehen – wie in der Musik – immer mehr Subgenres von Kompetenzen. Fähigkeiten fächern sich in bestimmten, bspw. technischen Feldern durch „neue“ Disziplinen und Subdisziplinen auf. Die Überlappung wird an den Enden des Fächers – in der Tiefe dieser Kompetenzen – kleiner, während in anderen Feldern Kollegen durch KI Empowerment finden, indem sie jetzt Zugriff auf „alte“ Fähigkeiten und Ressourcen im Copywriting, in HTML und Bilderstellung erhalten.

Der Pool an Talenten wird größer, die Verteilung der Fähigkeiten verändert sich, es braucht einen Plan dafür. Doch wer plant?

Wenn viele Rollen in einer konvergieren: die Architekten.

So, kommen wir zum Punkt: Es braucht Architekten, die diese Pläne entwerfen, steuern und stetig weiterentwickeln, den Blick von oben wahren und die Vision verteidigen – ob intern oder extern. Dabei kommt aber nicht nur strategische und kreative Expertise zum Zuge, sondern auch die soziale: Die Rolle des Architekten muss freundschaftlich, aber neutral sein – starke Gefühle sollen bei den Zielgruppen ausgelöst werden, nicht innerhalb von Teams. Der Architekt ist auch Übersetzer, Schlichter und hin und wieder Coach.

Dem Architekten fällt zudem die Rolle des Impulsgebers zu. In dem Innovationswust brauchen Marketing-Teams, die in Organisationsstrukturen verhaftet sind und sich täglich durch die Politik manövrieren müssen, jemanden, der Dinge von außen nach innen bringt. (Hier also unser unvermeidliches Plädoyer für Partner wie uns.) Denn es ist schlicht auch eine Frage der Zeit, ob man diese Rolle innerhalb seiner Tätigkeit in einer Organisation ausführen kann. Und seien wir ehrlich: Selbst der neutralste organisationsinterne Innovation Scout fängt irgendwann an, durch die Unternehmensbrille zu schauen. Das ist nur natürlich, denn er oder sie lebt innerhalb einer Hierarchie, in der der Weg nach oben die Handlungsrichtung vorgibt.

Schließlich noch ein weiteres Argument für externe Architekten: Impulse aus anderen Branchen, von anderen Kunden. Der Architekt bringt die Erfahrung von zwei Wolkenkratzern, einer Opernhalle, sieben Einfamilienhäusern und drei Bungalows mit, wenn er zusammen mit dem Kunden ein neues Gebäude projektiert.

Fazit.

In der komplexen Welt des B2B-Marketings sind durchdachte Architekturen der Schlüssel zu langfristigem Erfolg. Sie erlauben es Unternehmen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, während sie eine klare Vision verfolgen.

Architekten, ob intern oder extern, spielen dabei eine entscheidende Rolle, indem sie strategische und kreative Expertise mit sozialer Kompetenz verbinden und so nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen.

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